3月11日，江汉油田松滋油区ES11-1井顺利完井。这口井深超3000米、日产3.1吨的高产井在采服中心搬迁118队和修井103队的通力协作下，施工时长比预定计划缩短了近10个小时。

这是江汉油田改革作业运行模式，实行作业工序主辅分离的一个缩影。他们将搬家、施工准备及收尾、设备维保等辅助业务从作业队中剥离出来，井下作业运行效率和措施有效率明显提升。

近年来，江汉油田持续深化油公司体制机制改革，围绕扁平化架构、市场化运营、专业化管理、社会化服务、效益化考核、信息化提升，全力打造以价值创造为核心的经营管理体系，全面提升运行效率和管理水平，人均劳动效率连续多年稳步提升，今年前两个月，主要经济指标保持增长态势。

压减管理层级，机构设置扁平化提高运行效率

2月底，江汉采油厂新沟采油管理区沔45井区废水处理项目完工。项目实施过程中，该区生产技术中心地面负责人李超完成了技术交底、工农协调、安装缓冲罐等配套工作。“以往这项工作，生产运行中心和技术信息室要各派一人，分别负责现场施工和技术交底，现在两个部门合并，只需派一人负责，运行更高效。”该区经理王孝权说。

2021年底，江汉采油厂大力推进厂、区两级机构优化，在潭口和新沟采油管理区试点“一室一中心”模式，将原来的生产运行中心和技术信息室、综合管理室、经营管理室，合并为生产技术中心和综合管理室，实施大岗位运行。该模式使两级机构人数减少45%，为下一步推行采油厂直管班站奠定了基础。

江汉油田加强顶层设计，调整各级机构职能定位，横向上，对石油工程监督、工程建设、化工产品配置等业务实行同类业务整合;纵向上，逐步将油气生产单位由“油田-采油(气)厂-采油管理区”三级架构向“油田-采油(气)厂”两级架构转变。与两年前相比，油田职能部门所属机构减少33.1%，基层机构减少40.3%。

精干外部工区，生产辅助服务社会化降低人工成本

3月12日，清河采油厂M120-3-X4井正在施工，作业队伍是胜利东方实业公司清河项目部作业二队。“近些年，随着一线员工老龄化，油田本部作业力量不足。清河采油厂引进市场化作业队伍，自己的作业队伍回迁油田本部，既降低了该厂生产成本，又使油田本部作业力量得到补充。”采服中心生产运行部员工谢甜说。

江汉油田有6个油气生产基地，5个在外地，距离油田本部较远。其中，1986年从胜利油田承包的清河工区，一直实行 “小而全”的传统管理模式，生产服务后勤一应俱全，运行成本较高。江汉油田大力推行外部工区精干化管理，通过生产辅助服务社会化、生产组织运行集约化、油气现场管理信息化等手段，最大程度减少外部工区用工，降低人工成本。

“目前，我们的钻井、作业、电力运维等生产辅助服务全部实现社会化，就近购买服务。”该厂经营管理部负责人屈文波说，电力运维委托给胜利电力分公司后，运维费用一年降低360万元。

荆州采油厂试点推进信息化后，重构生产运行模式，建立以生产指挥中心为核心、内外操一体化高效运行的管控体系，实现了集中监控、无人值守，运行效率大幅提升。

优化绩效考核，促进员工向艰苦岗位、紧缺工种、新兴业务合理流动

3月15日，江汉盐穴储气库注采站内，技术员张世龙正在安装仪表。他原是车辆服务中心的驾驶员，去年经培训合格来到储气库工作，一起来的还有该中心的11名员工。“新的绩效考核办法向我们一线员工倾斜，大家都很有干劲儿。”张世龙说。

受历史因素影响，江汉油田各业务板块、前线后勤用工比例存在一定问题。为优化用工结构，他们突出价值创造，强化“薪酬是挣出来的，不是争出来的”理念，分类建立薪酬分配管理体系，根据单位业务性质确定兑现系数，加大薪酬向科研单位、生产一线倾斜的力度，促进员工向艰苦岗位、紧缺工种、新兴业务合理流动。2021年，油田各单位人均绩效工资差距最高达46.7%，通过收入杠杆，一年优化用工3000多人。

油田各单位优化自身绩效考核管理，努力实现干多干少不一样、干好干坏不一样。江汉采油厂采用新的考核体系，经营管理者绩效与本单位任务完成情况挂钩，基层操作员工按工作完成情况挣绩效工资。“收入每月最多相差1000元，大家比着干活儿，创效劲头十足。”该厂采油工艺研究所党支部书记张正军说。

关键词： 江汉油田 机制改革 运行效率 电力运维