“以前是‘要我管成本’，现在是‘我要管成本’。”6月10日，西气东输三线中段（简称西三中）项目部例会上，这样的观念已经成为全项目部人员的共识。结合近两年的摸索实践，管道局二公司形成单工序全成本管理办法，并应用于多个项目，有效激发了机组创效的主观能动性，实实在在地提升了项目管控能力。

理顺单工序全成本管理逻辑

(资料图片)

如果每道工序都能盈利，整个工程自然就盈利。从这个看似简单的逻辑出发，2022年初，管道局二公司便遵循“一切成本皆可降”的思路，提出了以单工序为核算单位进行绩效兑现的初步构想。

公司党委组织责任部门多次走进项目一线、兄弟单位，进行调研交流，总结形成了一套单工序全成本考核标准。考核方式明确了，具体方案也逐步成熟。

面对各层面的不同声音，二公司党委班子立即把早已计划好的宣贯工作提前进行。工作人员对各项目班子成员、机组长等分批次进行宣贯，把考核方式真正讲到干部员工的心里去。

“一切成本皆可降”的理念在项目经理和机组长队伍中逐渐深化，不少机组员工开始对单工序全成本管理方法产生了期待。员工要生存，企业要发展，就必须细化成本管控流程。这已经是现今形势下企业实现创效盈利的必然选择。

调动员工参与核算的热情

吴鹏是西三中项目部CPP216机组的成本核算兼后勤管理员。经过反复学习考核标准，他有了新的感悟：“核算涉及每名员工，这就是‘全员’。单工序就是每道工序。调动全员积极性，参与到每道工序核算中，就是给每个人搭建了展示实力的大擂台。”走上擂台，同台比拼，谁愿意输呢！经过吴鹏的反复宣贯，机组员工明确了各工序兑现标准，参与核算的热情“燃”了起来。

同在西三中项目参与建设的CPP212机组长徐莲峰，则把降本的重心放在对时间的把控上。为了避免停窝工，每得到一段新的作业带，徐莲峰就会第一时间叫上技术、外协人员去现场踏勘。晚上，机组的“碰头会”上，徐莲峰会把收集来的问题一一摆在机组骨干面前：地形好不好、有没有穿越点、需不需要提前与地方对接……大家常常就细节讨论到深夜，为次日的工作扫清障碍。

更多的转变正在机组中悄然发生。焊工手套破了，不再是一换换一双，而是坏哪只换哪只；机组增人不增资，减人不减资；在保证运转顺畅的前提下，机组将两台30吨级的挖掘机，换成一台30吨级和一台20吨级的挖机相互配合，每月仅台班费、燃油费就能节省2万余元。

步步为“赢”走好降本之路

公司层面积极做好顶层设计，制定绩效考核制度，实现管理升级。各项目部落实主体责任，为机组扫清障碍，进度、成本管控有力；施工机组算好进度、成本、个人收入“三笔账”，获得更高收入——纵观单工序全成本考核管理的层层推进，这一管理方式已成为管道局二公司实现多方共赢的“王牌”，在增强项目全员成本意识的同时，也有效激发了员工创效热情，让“人人肩上担成本”的目标成为现实。

成本管控与质量管理并不是博弈关系。截至6月11日，项目部各机组通过单工序全成本管理，累计完成焊接143.62千米，在全线各标段遥遥领先，焊接一次合格率高达98.08%。这表明，在管理层、项目部、施工机组三方的共同努力下，项目成本管控与质量管理、进度工期存在“平衡点”，找到这个“平衡点”，则是有效提升管理水平、实现项目盈利的关键所在。

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