8月26日，管道局亚太公司印度尼西亚籍员工伊尔汗穆（Irham）正在项目现场对质量进行把关。“公司有很多像我一样的外籍员工。很感谢管道局和中方员工，他们一直支持我，让我在工作中保持高标准。我们合作得非常愉快。”伊尔汗穆是一位质量工程师，自身价值在管道局得到了发挥，他感到非常满足。

近年来，管道局亚太公司属地化用工率不断提高，逐渐形成了一支具有一定规模和能力的属地化人才队伍，为其持续稳健发展提供了重要支撑。高属地化率的形成和发展，与管道局亚太公司独特的市场环境有着密切关系，也是推动其实现国际化战略的关键要素。

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站稳市场的必然选择

2019年，管道局亚太公司中标印度尼西亚拉维拉维单点系泊管道项目。从资格预审到主要参与者面试，业主的严格程度再次让公司管理层感受到了闯市场的艰难及提升国际化水平的紧迫。

由于东南亚地区少有系统内投资项目，所以，这个公司投标建设的几乎所有项目都没有中资背景。也正因如此，这些项目都像拉维拉维项目一样，有着鲜明的区域特征：竞争激烈、市场化程度高、成本压力大。

“亚太公司在‘走出去’的过程中，新增市场规模的扩大也伴有自有人员缺乏、经营成本压控难度大等多重压力。”管道局亚太公司副总经理刘江说。残酷的竞争挤压着利润空间，降低成本是公司必须考虑的问题。

工程建设是劳动密集型行业，东南亚又是人口密集的地方。管道局亚太公司对属地人力资源的成本优势进行过细致分析，相较于中方员工，属地化用工可以节省境内外往来签证、机票、住宿费用等其他用工成本。要想在东南亚地区市场站稳脚跟，提高属地用工比例是必然选择。

几年来，管道局亚太公司副总工程师、分公司经理高玉伟见证了属地工用工比例提高的全过程。从操作人员到项目司机、翻译、保洁、保安，从行政、文控、外事管理到土建工程师、仪表工程师、合同工程师，分公司的属地化用工程度逐步提高，属地工的项目参与度也越来越高。

属地员工阿里现任孟加拉国分公司市场开发经理。2015年，他入职管道局孟加拉国分公司。几年间，他通过不同途径收集当地市场各种信息，帮助财务、法律部门处理与公司财务相关的事务，并与不同的政府机构沟通，在同事关系变得融洽的同时，个人得到了很大成长。他说：“孟加拉国一年中几乎每月都有节日和假期，中国团队高度尊重我们的文化，经常一起庆祝节日。”

像阿里这样的员工还有很多。截至目前，管道局亚太公司在属地国招聘累计已超过1万人，属地化比例达83%。这个比例，还将进一步提升。

从留不住人到人尽其才

属地工数量快速增长，管理上的改变也随之而来。随着属地工比重的增加，语言、文化、思维方式等差异带来的问题愈发凸显。刘江说：“人才选拔上，出现了‘选得了人、留不住人’的情况。”　　

在深入调研后管理层发现，关键岗位的属地工普遍有在欧美学习的经历。习惯一板一眼、标准化工作的他们，不易适应国内的管理方式。这种不适应制约了员工能力的发挥，造成了员工的流失。

为了“留得住人”，针对属地员工选、育、用、留等方面出现的突出问题，管道局亚太公司确定了“1343”属地化管理模式，即1个指导意见（《亚太公司本土化用工管理指导意见》）、3个统一（统一培训、同一岗位要求、统一薪酬政策）、4个一样（对分包商要求和局内单位一样、对分包商管理和局内一样、分包商员工和自己员工一样、对属地员工管理和自己员工一样）、3个监督（自我监督、年度考核监督、联合监督）。这套模式的核心是规范了属地工的管理，明确了他们的权责利。

入职后先培训企业文化、属地文化，讲讲中国历史，再举办一些团建活动。交流多了，新员工很快就适应了。说起现在的属地工管理，高玉伟评价：“相当成熟！”

依赖属地化管理模式的成熟，各分公司能留住的人才也越来越多。管道局亚太公司副总工程师曹会清介绍，目前，公司在印度、巴基斯坦实现了全属地化管理；在泰国、缅甸、孟加拉国，很多高级管理人才已经发挥了骨干作用；在马来西亚、斯里兰卡和印度尼西亚，属地化人才的水平也越来越高，员工对公司的信任度不断提升。

国际化战略的宝贵财富

要成为一个成熟的国际化公司，提高属地化率是必须完成的一个硬指标。这种影响在中方人员急剧减少的时期最为明显。刘江将这个阶段定义为“震荡期”。“项目部从90名左右的中方管理人员一下减到八九个，管理人员的管理压力、经营压力、工作量陡然增加，这个过程是很痛苦的。”

在此期间，管道局亚太公司通过实行本部项目群管理、国家公司共享职能、项目经理责任制等措施，让有限的资源向项目聚焦，让少量的人员发挥出最大价值。其中，“共享”“责任制”等理念的引入，正是受属地雇员国际化思维影响的结果。

“震荡期”也是人才加速成长的“黄金期”。“把人扔到市场里深度参与实战，比任何形式的培训效果都好。”刘江说。正是在那个时期，公司成长起一大批掌握项目进度、质量安全、合同经营等方方面面知识的复合型人才，为支撑公司国际化战略的实施储备了宝贵的人才财富。

印尼员工阿妮塔（Anita）2019年9月入职管道局，刚开始是现场翻译，后来转岗到文控。“在管道局的工作对我有很多益处和收获，我就是在做翻译工作时学习掌握了管道项目相关的知识，并成功转岗。”阿妮塔说。

如果说管道局亚太公司是一列驶向国际化的列车，属地化就是这趟列车的关键一站。为顺利驶过这一站，这个公司按照管道局国际化战略制订了明确计划：建立区域用工培训中心，建立管道局亚太区域“区域人才池”，择优录用优秀外籍员工进入国家公司、项目管理层，进一步培养属地化高级管理人才。

可以看出，“聚合天下英才”不只是一句口号，还体现了亚太公司肩负管道局国际化战略实施任务、加快国际化步伐的雄心。（记者李程徐义泽通讯员张秋娟董青）

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